Интервью с Александром Медовым — CEO AltexSoft
17 липня 2015, 16:53

О начале его карьеры, появлении и развитии компании AltexSoft и ее планах на будущее.

В рамках выпускного в академии AltexSoft Lab, нам удалось поговорить с главой компании Александром Медовым. Говорили о начале его карьеры, появлении и развитии компании AltexSoft и ее планах на будущее. Так же была задета важная тема про ситуацию с IT в Украине: состояние, что препятствует развитию, какие необходимы реформы и что ждет отрасль в будущем. Очень много полезной информации от человека, чья компания находится на передовой развития IT в нашей стране. Подробней в интервью.

Начало карьеры

— Я пошел работать в 16 лет. Мне было чуть-чуть меньше 17-ти. И у меня был выбор. Первая работа: можно было пойти в компанию «МКС». По всей Восточной Украине были магазины электроники, техники. Что интересно, сегодня наш главный офис в Харькове находится там, где раньше был офис «МКС». Собственники здания – это одни из бывших партнеров. И у меня был выбор: можно было пойти менеджером по продажам, потому что у меня хорошо подвешен язык, я понимаю, как коммуницировать с людьми – это было сильное качество. А можно было пойти работать в ІТ. Зарплата менеджера по продажам, кажется, была $90. Там нужно было что-то наторговать еще. А в ІТ была $80. Вот я пошел в ІТ.

— Всю сознательную жизнь, сколько я себя помню, это были очень тяжелые 90-е годы, у меня не было такого бекапа, на который можно рассчитывать. То есть, мама или папа, которые тебя пихали. Они занимались очень много со мной, все детство. В 90-е была такая ситуация, когда люди – классические советские инженеры, с хорошим образованием, очень правильные, очень идейно воспитанные. Ну вот, постсоветское время. И они дали мне возможность выбора. Я оказался в ІТ. Начало получается.

— Я поступил на социологию, на истфак в ХНУРЭ, на программирование и на мехмат и на факультет программирования в Национальный университет – в 5 вузов. Нет, в ХПИ – в 6 вузов на программирование. И выбирал. И пошел в ХНУРЭ. Почему – хороший вопрос. Как-то совпали звезды.

— Я 5 лет работал в разных компаниях. Занимался программированием, потом проектным менеджментом, потом продуктовым менеджментом. То есть из человека, который управляет проектами, сроками, ресурсами, деньгами, я был человеком, который управляет разработкой продуктов. Я недолго работал удаленно в Киеве. Занимался после этого своим продуктом.

— У меня был стартап, связанный со страхованием – такая интересная тема. Мы страховали риски, связанные с разработкой аутсорсинговых продуктов в Украине. То есть нашли страховые компании, которые все это дело финансировали и были в бекапе. Мы заходили с консультантами – у меня был штат консультантов: из 18 человек, которые работали в компании. Семнадцать были старше, чем я. Я был директором и совладельцем компании, организатором компании. И было 16 человек, которые были старше, чем я, и у которых на тот момент был серьезный опыт. Мы надергали разных проектных менеджеров, архитекторов и так далее, чтобы они заходили и консультировали небольшие компании. Это были 2005-2006 год, мы проработали буквально меньше года, вышли на самоокупаемость на 4-ом месяце и начали приносить хороший доход. Потом начались укрупнения: на рынке страхования купили страховую компанию – одну, которая была одним из основных доноров. Потом вторую. И все это, в общем-то, бесславно завершилось. Хотя мы были серьезной машиной, которая генерировала 25 или 30 тысяч долларов каждый месяц. Так, печатали деньги. На тот момент это было ого! Но было прикольно.

— После этого я пошел работать сейлзом, бизнес-development, занимался крупными клиентами в одной из компаний. Потом в какой-то момент я принял для себя решение, что те вещи, которые я хотел менять в своей компании на тот момент, наверное, они не могли делаться. По разным причинам. И это не камень в огород компании. По совокупности разных причин этого не происходило. И когда ты приходишь и говоришь: «Давайте сделаем это». Тебе говорят: «Спасибо, плюс $500 к зарплате, иди». «Okey, давайте сделаем это», — через 3 месяца ты приходишь с планом, с деньгами. Тебе говорят: «Ты – молодец, классно, так держать, плюс $300 к зарплате, иди». После 3-го раза ты понимаешь, что нужно что-то менять.

— Что мы строили? В принципе, мы строили то же, что мы строим сегодня. Мы хотели строить провайдера услуг, который делает проекты под ключ, так называемый “co-build”, который создает ІТ-шные продукты для конкретных клиентов.

Про компанию

— Мы в конце прошлого года выиграли и стали лучшим работодателем в ІТ среди всех компаний в Украине размером от 80 до 200 человек. И лучшим работодателем в Харькове среди всех компаний в целом. И причем это рейтинг, который подводится не нами (когда ты не можешь пойти и заплатить). Это рейтинг, который проводится крупнейшим независимым порталом разработчиков, где голосуют сами люди, сотрудники. Там очень большая сложная шкала: если тебе хоть что-то не нравится, то ты точно можешь об этом сказать. И мы стали по рейтингу лучшими. Причем сразу в 2 номинациях. Я не могу сказать, что для меня это было удивительно. Я был единственный из топов, кто не расшарил это. Люди заходят на этот портал и если у тебя есть noname, есть best employer – то у тебя всегда есть выбор.

— За последнее 5 лет среднегодовая текучка в компании 4,8% в год. Средняя текучка по рынку, по разным данным, колеблется от 22% до 28 %. Среднее время работы в компании порядка года и двух месяцев. Иными словами, каждый год и 2 месяца средний специалист меняет работу. У нас почти 4-е – это мы считали где-то полгода назад. Сегодня, я предполагаю, цифры примерно такие же. Иными словами, это кардинальное отличие от рынка. При этом последние 5 лет мы растем минимум на 50% в год, несмотря на кризис и все остальные вещи. Соответственно, то, что мы выиграли этот рейтинг – это закономерный факт.

— Если ты был никем, но стал всем – то это не закономерный факт. Если ты маленькая компания, то в маленьких компаниях рейтинг от 0 до 100. Так вот, когда мы были компанией в категории до 80 человек, мы в предыдущий год заняли 13-е место с показателем 96 или 97 баллов из 100. Потому что это и компании по 25-30 человек, и по 60-80. И потому что там многие ставили по сто. Поэтому 5 или 6 компаний поделило 1-е место с показателем 100 баллов. И это нормально. Мы тогда не стремились и не накручивали, и сейчас не накручиваем. А когда у тебя 80-200 человек, там уже немножечко расслоение пошло. Там уже есть свои вопросы.

— У кого-то большая бюрократия, у нас ее почти нет. На фоне всех этих вещей это становится не самим достижением – как люди проголосуют, а «срезом доверия». Условно говоря, у нас есть наши власти. Наверняка, Президенту каждый месяц ложится «рейтинг доверия». Но он же работает не на рейтинг. Если он совокупно делает набор вещей хорошо, то, наверняка, его рейтинг будет расти. Плюс PR-часть, безусловно. Но если ты будешь плохо делать свою работу, у тебя не будет расти рейтинг. То же самое здесь. Это всего лишь результат работы внутри. И в этом разница.

— Первый момент – это общие ценности. Тоесть, когда ты выбираешь людей, с которыми сходишься в базовых ценностных ориентирах, а все начинается с команды. Ведь каждый человек может управлять каким-то небольшим количеством людей. Обычно говорят, от 6 до 12 человек – это те, с кем ты можешь работать индивидуально. Меня интересуют ценности менеджмент-команды. Каждого из менеджеров интересуют ценности своей команды и так далее. Если у тебя есть ценностный базис, то ты находишься в общей системе ценностей. Если тебе ценно, например, делать круто, хорошо, получать от этого удовольствие – это уже база. Значит, ты лучшее отбери на начальном этапе.

— Опять же это вопрос бизнес-модели: если бы мне нужно было нанимать головы в лизинг, я бы не смотрел на их ценности. Мне нужна голова, которую примет заказчик и за нее заплатит, все остальное – это не моя головная боль. Когда ты делаешь решения внутри, ты не можешь принять, кого попало, который формально подходит. Ты не петляешь, тебе нужно дать результат – и в этом разница. И ты вынужден более тщательно это делать. Опять же, люди приходят – никто не идеален. Только в конце жизни всех нас можно измерять какими-то рамками. То есть ты пытаешься подстроить, выстроить какие-то конструкции, в чем-то повлиять, где-то дать им возможность что-то сделать. Важно их слушать и слышать. Важно любить, ценить, что-то делать.

— Например, мы переехали в Кременчуге в новый офис полторы недели назад. Он – то, что мы хотели? Нет, не то. Мы следующие 2 месяца будем тюнить этот офис. Он должен быть настолько хорошим, насколько это возможно. Они что, не могут работать без покрашенных стен или без душа, без вида на реку? Могут. Но важно относится к ним, как к себе. Мы приходим сюда, как домой. И здесь должно быть комфортно, хорошо. Ты должен сфокусироваться на своей основной деятельности. Для этого есть люди, которые создают им этот комфорт, холят, лелеют, любят, развлекают. Но вопрос, как развлекать.

— У нас такая отрасль, когда есть такие дни, когда рекрутеры устраивают такое, о чем стыдно говорить. Но вопрос, что ты ставишь основной ценностью. Мы ставим в основную ценность развитие. И это определенная когорта людей, которая хочет расти и развиваться. Да, здесь должно быть весело, хорошо, комфортно, но это – не единственная плюшка. Что ты сделал сегодня, чтобы вырасти? Чем ты стал лучше. Это все вопросы ценностей.

— У меня были ситуации, когда я нанимал внешних менеджеров, хороших, толковых, из очень крутых компаний. Но некоторые из них работали только на KPI — это не то, что мы хотим. Мы хотим, чтобы они работали на ценность для клиента. Это тот KPI , который ты не можешь измерить, можно его спросить, как-то выяснить, но это не то, что ты можешь измерить цифрами.

— И мы пришли к выводу. Мы задаем вопрос, когда мы приходим к тому или иному решению по стаффингу проекта, по предложениям, по выбору технологий, по выбору домена: это ценно для клиента? Это дает ему конкурентное преимущество? Если компания-конкурент выпустит релиз конкурирующего продукта за 6 месяцев, а мы – за 4: кто раньше встал, того и тапки. И это тоже работа. Это продуктовый бизнес.

— Наш типичный клиент – это та компания, которая производит программное обеспечение в определенном бизнес-домене. И мы приходим и делаем его под ключ. Наш второй типичный клиент – это agency. Это немножко другой вид бизнеса. Это та компания, которая делает web-решения. Мы только недавно открыли ее в Кременчуге – это небольшая команда, team-extention. Основная находится в Харькове. До этого у нас в Кременчуге в основном были те, кто разрабатывает продукты.

Появление AltexSoft Lab в Кременчуге

— Нам повезло в нашем destination в Харькове. И на то момент нам, в принципе, хватало. Но мы понимали, что для обеспечения нашего роста нам внутри нужен приток свежей крови, которую мы можем сразу в этом направлении двигать. Иными словами, не доверять другим. Мы, если построить пищевую цепочку компаний, практически наверху. Есть компании которые обучают trainee, junior. Мы их брали с уровня middle+, или senior, или project lead.

— Поэтому нас не любят собственники других компаний. Мы приходим, платим хорошие деньги. При этом мы нанимаем людей не под проект, мы нанимали людей в компанию. Мы столкнулись с ситуацией, когда мы готовы были попробовать рискнуть, обучать и тянуть людей туда, куда нам надо.

— Мы пошли в родной Харьков: в ХНУРЭ, в ХПИ. И посмотрели, что в каждом вузе по 3-5 компаний до чего-то договорились, у них есть какие-то лаборатории. Мы попробовали войти. У нас запросили невероятную сумму в одном из вузов за то, чтобы мы сделали огромную инфраструктуру внутри. Причем она был адекватная, мы хотели ее сделать. Но она не должна была быть нереальной. То есть «у нас есть огромный список требований, а потом мы посмотрим и решим, куда вы войдете». А нужно ли нам это?

— Тогда получилось, что я познакомился с одним из преподаватей Национального университета в Кременчуге, потом познакомился с заведующим кафедрой. Потом этот преподователь, с которым я познакомился, взялся на основе наших программ продвинуть идею о том, чтобы сделать обучающий центр, обучающие курсы. Мы приехали и точно так же сделали инфраструктуру в местном университете, и к нам не было огромного пакета требований, которые мы должны выполнить.

— Мы готовы рискнуть и мы готовы инвестировать. Мы готовы давать эту инфраструктуру университету – и это нормально. Хорошо: компьютеры, офисы, хороший space – это правильно. Чего нам не хватает, так это частного государственного партнерства. Это еще одна часть моей деятельности, которая вне компании – это то, что мы уже 3,5 года делаем в рамках двух ассоциаций. Это активное участие в том, чтобы ІТ-отрасль нашла свое место в умах людей, которые управляют этой страной.

Развитие IT в Украине

— У нас было много кураторов отрасли еще со времен Януковича. Теперь у нас новые кураторы. И сегодня они начинают понимать, что это отрасль, по разным оценкам, заводит в страну порядка 3-3,5 миллиардов долларов чистой выручки. Это чистое 4-е место после упавшей металлургии, опередившего его сельского хозяйства и химии, если я не ошибаюсь.

— Я понимаю, что здесь, в Кременчуге, окатыши — это ух! Или вагоны. Но мы уже вагоностроителей обогнали. И если посчитать все вместе окатыши на Полтавском ГОКе, то мы, возможно, сравнимы. И главное, что эти “окатыши” не закончатся ровно до того момента, пока эти мозги будут здесь и будут приносить деньги сюда, в Украину. Честные деньги, большие деньги – и это ничего не стоит стране.

— И мы пытаемся донести: дайте нам спокойно жить. Нам не нужны льготы, просто не трогайте нас. И у нас получается. Кстати, в Верховной Раде у нас есть свое лобби. Мне предлагали стать народным депутатом в прошлом августе. Я отказался, потому что у меня есть ранний бизнес, у меня есть социальные проекты, благотворительный фонд, сопровождающая законодательная деятельность и я не могу пойти в народные депутаты. Но мы отправили и у нас есть несколько людей, которые предметно в комитете по ІТ (первый раз за все время был создан комитет по ІТ в ВР по вопросам информатизации и связи).

— В прошлом году, когда в декабре принимали новые поправки к кодексу и бюджет, я лично присутствовал на совместном заседании с Минфином и МВФ. И мы объясняли, почему можно ввести что-то и нельзя другое. И мы отбили. Нам хотели ввести поправки такие, по которым подрезать 30% выплат людям – обложить нас дополнительным побором. Мы объясняли. Они это камуфлировали под работу с определенными видами деятельности, но в реальном секторе это било по нам. Это был открытый разговор, и нас услышали.

— В результате мы имеем то, что мы имеем. Нам не нужно льгот, не трогайте. Пусть оно идет, пусть его не ломают. Мы говорим, что со временем готовы даже больше платить, но сегодня не трогайте, не мешайте.

Необходимые реформы

— У нас, несмотря на сравнительно небольшой, по меркам рынка, размер компании — 140 человек, свой сильный юридический отдел внутри, который во многом помогает мне в этой деятельности. Что нам нужно? Сегодня мы видим набор направлений, по которым государственная политика должна стать системной. Первое и основное – это образование. Упорядочивание специальностей, правильный госзаказ, измененные программы под этот госзаказ.

— Уже есть эксперимент в Харькове: один из моих близких товарищей владелец ІТ-компании стал директором колледжа при Национальном техническом университете Харьковского политехнического института совершенно бесплатно. Полностью разогнал всю коррупцию и привлек нас к эксперименту по дуальному образованию. Иными словами, после 9-го класса ребята идут в колледж и учатся, грубо говоря, на подмастерье программиста. Раньше они у нас были средним образованием – ПТУ-шники, а сейчас «ПТУ-шники-программисты», которые могут с какого-то времени на 4 дня в неделю идти работать. 2 дня в неделю они учатся, им читают лекции, а 4 дня в неделю – вся практика, они в ІТ-компании. Мы делаем этот эксперимент, который называется дуальное образование. Это первый уникальный эксперимент в Украине. Если он пройдет успешно за 2 года, мы придем в Минобразования с конкретным предложением.

— Идея в том, что программирование – это не rocket science. Это не значит, что ты можешь, как в Индии, взять таксиста, за три месяца выпустить, потом еще три месяца обучить его, и он стане программистом. Нет, ты можешь, но не каждый таксист это сможет сделать. Но не обязательно давать ему 5 лет образования, качать его разными вещами. Потом он все-равно выпускается. И с нынешним уровнем программ и уровнем преподователей, компания минимум еще год его доучивает за свои деньги. Давайте поменяем это. Итого: изменение программ, введение дополнительного уровня фактически вот этого «ПТУ», после которого человек будет получать среднее специальное образование.

— Третья важная вещь после образования и интеллектуальной собственности, это, безусловно, простота ведения бизнеса. Это касается не только нас. Сегодня, слава Богу, действует мораторий на проверки малого и среднего бизнеса. Но приведу пример: мы сегодня в Харькове сделали ІТ-кластер. Это объединение ІТ-компаний. Это организация, в которую компании вступают за деньги. К ней подсоединены облгосадминистрация, госадминистрация, европейская бизнес-ассоциация, 5 крупнейших технических вузов, экспертный совет из людей, которые занимаются развитием образования, инфраструктуры. И эта организация, которая финансируется из кармана компаний, не получает ни копейки денег от государства, но имеет от него зеленый свет. В Харькове, где больше 300 компаний, больше 20 00 ІТ-шников – это имеет смысл. В Кременчуге, где, я так понимаю, пару сотен ІТ-шников, они попрятаны и пока не время. Но я верю, что это будет.

— Когда эта критическая масса наступит, мы будем одними из тех, кто будет двигать это. Чего мы хотим. Мы открываем Харьков для других компаний! Казалось бы, мы приводим конкурентов. Это короткий взгляд. Большой взгляд: мы инвестируем в развитие ІТ, в привлекательность ІТ, в привлекательность как места Украины и Харькова как одного из ключевых городов в этом плане. И это пример того, что нам нужен прозрачный бизнес.

— Мы сегодня в Одессе имеем нового губернатора. И если к этому новому губернатору зайдет большой инвестор и скажет: вы мне гарантируете? Я уверен, что этот губернатор поведет его за руку и скажет: любой, кто придет к вам с любой претензией, любой необоснованной проверкой – у вас есть мой прямой номер телефона. Поверьте мне, любой бизнес, который получит такие обязательства от представителя власти, да, он управляется в ручном режиме, но это хорошо в нашей ситуации, пока мы не побороли эту систему.

— Любые обязательства — это важно для бизнеса. Для бизнеса нужна предсказуемость, нужна тишина, понятные прозрачные правила, предсказуемость налогов. Потому что у нас есть финансовое планирование. В крупных организациях оно еще более системное. И ты должен уметь планировать финансы. Ты не можешь сегодня жить в одной налоговой системе, завтра – в другой, послезавтра в третьей. Мы не просим льгот – это важная позиция. Мы говорим: «Мы сегодня работаем, отрасль работает в белую, отрасль платит налоги Украине, отрасль создает рабочие места, создает возможность людям зарабатывать хорошие деньги. Не трогайте. Это для нас важный момент. И, конечно, хотелось бы некой поддержки от государства в сегодняшней ситуации. В Украине по факту идет война. Мы хотим, чтобы государство давало сигнал наружу о том, что здесь безопасно, что здесь комфортно.

— Мы хотим провести несколько больших ІТ-мероприятий в этом году в Украине и привлечь туда больших чиновников. Для того, чтобы они пришли и сказали тем, кто приедет из-за границы: клиентам, инвесторам, тем, кто придет конкурировать с нами за людей, — чтобы они пришли и сказали, что дают зеленый свет. Мы являемся гарантами вашего спокойствия. Мы говорим, что в Украине безопасно, мы заявляем, что мы вас поддерживаем. Когда власть понимает, что она дает сигнал и она ответственна за него. Я верю, что это будет.

— Да, сегодня не все просто. Но я вижу прогресс. Я вижу и понимаю, что сегодня достаточное количество людей в Украине во власти, которые хотят поддерживать нас. И мы создаем все условия, чтобы быть серьезным системным лобби и правильными компаниями.

Будущее образования

— Я не считаю себя большим экспертом, хотя я вынужден заниматься этим в деталях. Так как я занимаюсь этим. С точки зрения законотворчества, я все время прыгаю в детали. Но я вижу факты. А они говорят следующее: западный рынок образования за последнее 3 года поменялся кардинально. Есть целый набор внешних ресурсов: Coursera, Udacity, которые переворачивают образование. Я лично прохожу курс там. Это, с моей точки зрения, не заменяет оффлайн-образования. Опять же, смотря какое нам нужно образование. Я уверен, что со временем весомая часть образования перейдет в онлайн.

— Что нужно? Онлайн накладывает на тебя чуть больше обязательств. Тебя никто не контролирует на счет посещений, у тебе есть расписание и ты обязан сделать это и это. В принципе, похожая система и в оффлайн-образовании. Но советская структура: тут нужно ходить, тут нужно сдавать и т.д. Хочешь-не хочешь, если ты будешь делать это честно, без «мохнатой руки», то ты вынужден будешь учиться. В онлайн-образовании все немножко по-другому: это только твое желание и твое время. Это очень тяжело.

— В моей ситуации, имея семью, проекты, компанию – я себя каждый раз скручиваю. Я верю в то, что это будет работать. Не так широко, как оффлайн, но это будет серьезная альтернатива. И сегодня для Украины, учитывая системно низкий уровень образования, бесплатные обучающие онлайн курсы, как Coursera, Udacity и другие проекты — это просто глоток свежего воздуха. Даже если ты сидишь не в Кременчуге (Кременчуг – это крупный промышленный город), а где-то в Хацапетовке, но у тебя есть Интернет, желание развиваться и базовые знания английского языка, то ты сначала подтянешь английский язык через онлайн-образование, а потом зарегистрируешься на Coursera и начнешь поглощать эту информацию. Через полтора года ты удаленно находишь работу.

— Я не скажу, что высшее образование обязательно. Но это хорошо. Это некий уровень дисциплины. Я вижу, что уровень преподавания не такой высокий. Хотя, в принципе, то, что мы сегодня видим на кафедре в Кременчуге – это лучше, чем мы имеем среднестатистически по Украине. Да, мы все еще делаем свое внутреннее обучение на базе университета, но это лучше.

— Что нужно, чтобы попасть конкретно к нам? Можно прийти на курсы – это первое и основное. Они бесплатные. Если у вас есть какие-то знания в голове, база и вы хотите – нужно прийти. Да, там конкурс, нужно что-то покопать, желательно быть студентом по профилю. Но у нас некоторые приходят и без этого. Если есть желание и тяга — это путь. Да ты после этого станешь стажером, но все в твоих руках. Опять же: нужно будет пройти конкурс, выпустить свою работу, пройти собеседование, потом стать стажером, потом пройти стажерское собеседование. Но это путь. И ты, грубо говоря, на входе будешь получать те деньги, которые человек может получать на вагоностроительном заводе через 15 лет опыта.

Планы на будущее

— Я могу сказать так: если Господь позволит, то мы планируем развиваться и расти дальше. Мы, безусловно, планируем расти в Кременчуге, набирать людей с рынка, если есть. Потому что столкнулись с тем, что не так много людей, которые могут прийти и хоть что-то знают.

— Мы готовы продолжать обучать, нанимать, развиваться. Мы сегодня, как я сказал, будем продолжать сотрудничество с вузом. Мы, безусловно, будем развиваться как компания. Мы будем открывать новые линейки продуктов, сервисов. Мы последовательно идем к концепции компании-консультанта. От компании-вендора мы идем в сторону компании-консультанта, эксперта. Мы, безусловно, планируем помогать развиваться ІТ-отрасли в целом через механизм кластеров, через механизм лоббирования, механизм работы с профильными ассоциациями и напрямую взаимодействия с властями. Мы планируем оставаться в Украине, работать для этой страны и в этой стране.

Обсуждение закрыто.